原文來源：https://mp.weixin.qq.com/s/eFHgS6HJnS3Hj-WKf1_Z6A

圖注：建業(yè)集團董事長 胡葆森先生

文\潘永堂

在香港，李嘉誠的產(chǎn)業(yè)遍布香港各個角落，有學(xué)生這樣寫作文，香港是一座城，一座李嘉誠的城！

在河南，一家地產(chǎn)商深入河南“省、市、縣、鎮(zhèn)、村”5級市場，18個地級市早已全覆蓋的同時，今年它還要實現(xiàn)河南120個縣級市全覆蓋，這種聚焦一個省全覆蓋的縱深度，在中國地產(chǎn)圈可能無人能及！

在河南，建業(yè)是連續(xù)多年的樓市“河南王”，市占率達10%；而從客戶看，目前客戶140萬，未來希望做到為10%的河南人即1000萬人服務(wù)；同時，建業(yè)戰(zhàn)略的“大視野”：從好房子到好生活，從建業(yè)到建業(yè)+，從過去聚焦河南樓市8000億蛋糕到布局河南22000億全社會零售總額更大的藍海。今日之建業(yè)早非昨日的開發(fā)商，而是涵蓋地產(chǎn)、金融、科技、足球、教育、文旅、酒店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)、旅游、物業(yè)、君鄰會等12大板塊的大型綜合服務(wù)集團。

而在2019年，河南建業(yè)可能會創(chuàng)造一個“模式奇跡”——即一家企業(yè)在一個內(nèi)陸省份持續(xù)深耕一大領(lǐng)域做到銷售規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模雙雙破千億的“地域奇跡”，這個成績單，在全國所有內(nèi)陸省份而言，幾乎沒有第二家案例……事實上，上述總總，只是建業(yè)成績單的一個局部呈現(xiàn)，建業(yè)在河南真正的厲害之處是建業(yè)打造了河南品牌制高點的建業(yè)“商譽”和“胡葆森個人品牌”——我想后者，才是建業(yè)27年真正的實力“輸出”。

今天，老潘來聊聊建業(yè)的戰(zhàn)略之變，很有料有趣，它也是一家極具研究價值的“少數(shù)派”房企。

一則建業(yè)是一家依靠戰(zhàn)略驅(qū)動的房企，這在政策市主導(dǎo)的房企游戲中，建業(yè)要做戰(zhàn)略驅(qū)動其實很難。彼時，萬科郁亮就強調(diào)房地產(chǎn)因為政策市，幾乎無戰(zhàn)略可言，但對建業(yè)而言，河南有其在中國樓市的獨特存在和發(fā)展階段；

二則建業(yè)省域化戰(zhàn)略這么多年一直存在“被贊揚、被質(zhì)疑、被誤解”的種種高關(guān)注，比如盡早走出河南早就是N千億房企呢，比如在投資驅(qū)動的樓市游戲中建業(yè)打出一張“服務(wù)王牌”，比如大規(guī)模多元化布局11大行業(yè)是否能個個做好……贊揚也好，偏見也罷，建業(yè)用業(yè)績、數(shù)字、口碑等，走出了一條屬于自己的成功之路。

一種全國化房企和同行無法抄襲的路徑

一種在地產(chǎn)圈獨特存在的商業(yè)模式

建業(yè)，是少數(shù)派！

世界上有兩種企業(yè)可以做得很成功。

第一類即“專注一個領(lǐng)域做到全國第一，甚至全球第一”。

比如做手機做得最好的蘋果，做可樂做得最好的可口可樂，國內(nèi)白酒做得最好的茅臺……特別是在日本眾多百年企業(yè)中，往往很多都是幾代人把一個小物件、小商品做到全球第一，這些都是專業(yè)致勝、技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，都很成功。

第二類是多元化深耕一個區(qū)域內(nèi)做到“巨無霸”。

他反對跨區(qū)域、全國化和全球化擴張，而是埋頭深耕一個區(qū)域，典型如亞洲首富李嘉誠之于香港的多元深耕。在香港，你用的電是李嘉誠發(fā)的，你住得房子在香港有七分之一是李家蓋的，你買家電的豐澤電器是李家開的，你買藥品、化妝品等日用消費品的屈臣氏也是李家開的，賣百貨的百佳超市也是李家的……在香港，李嘉誠在港口、電訊、零售、基建、能源和動產(chǎn)租賃等數(shù)不清的行業(yè)都有滲透扎根，而且很多領(lǐng)域也都做到當?shù)財?shù)一數(shù)二。

同樣中國內(nèi)地河北保定的孫大午開創(chuàng)的大午集團也是如此。在保定，你喝得礦泉水是孫大午的，吃得牛肉干是孫大午的，自來水廠的水也是他家的，發(fā)電也是……事實上，類似美國、英國、香港等全世界范圍內(nèi)，在一個區(qū)域深扎根做大做強，這樣的成功案例很多。

對比之下，專業(yè)致勝是一種“窮盡專業(yè)、持續(xù)迭代、不進則退”的玩法，而區(qū)域做強是一種“多元布局，持續(xù)深耕”的做法，但兩者其實各有脆弱性。

專業(yè)致勝并非容易，每一次專業(yè)化產(chǎn)品（服務(wù)）的升級迭代都是一次考驗，因為你只專注做一個領(lǐng)域、一個行業(yè)、一個產(chǎn)品（服務(wù)），所以一旦你的產(chǎn)品技術(shù)被對手超越，或者你的產(chǎn)品創(chuàng)新出現(xiàn)巨大質(zhì)量事件，可能整個企業(yè)就會面臨生死存亡問題。

比如三星手機在技術(shù)突破上出現(xiàn)手機炸裂事件后就讓整個企業(yè)陷入被動，業(yè)績和口碑雙雙大幅下滑，同樣通話高品質(zhì)的諾基亞被更高維的智能手機產(chǎn)品蘋果瞬間超越，諾基亞甚至說聲再見的時間都沒有就瞬間沒落……所以對單一性、專業(yè)化企業(yè)而言，產(chǎn)品技術(shù)上一定要持續(xù)領(lǐng)先，否則企業(yè)就很危險。

區(qū)域做強最核心是“企業(yè)品牌和企業(yè)家口碑”，或者是“商譽”，這不能出大問題。比如李嘉誠的個人品牌好壞，就直接代表了他旗下所有產(chǎn)業(yè)、企業(yè)，產(chǎn)品等，比如買屈臣氏的東西，你會思考這是李嘉誠的企業(yè)，應(yīng)該會靠譜一些。深耕河南27年，無論是建業(yè)的企業(yè)品牌，還是胡葆森的個人品牌，堪稱2大金字招牌。

打個比方，假設(shè)在河南開一家奶茶店，冠名建業(yè)品牌就意味著品質(zhì)和服務(wù)的后臺體系保證，可能建業(yè)牌奶茶價格會貴一半，銷量甚至?xí)槐?，這是區(qū)域做強后的品牌紅利，本質(zhì)還是解決了信任問題。

建業(yè)事實上也做到這一點了，就在2019年5月，建業(yè)面向他的8000名君鄰會客戶，僅僅說了要替業(yè)主定制好房子，圖紙什么都沒有就有400多名老業(yè)主交了不菲的誠意金，很多客戶還預(yù)定了多套?？蛻舻膽B(tài)度是“就沖著你是建業(yè)吧?！?/span>

建業(yè)，是家什么企業(yè)？

在2008年上市倫敦路演時，胡葆森打開中國地圖，用2句話介紹了建業(yè)。

• 第一， 一部河南史，半部中國史。河南是5000年華夏文明的發(fā)源地之一，是中國東南西北的中心位置，擁有1億多的人口。

  
  

• 第二，  建業(yè)是一家非常簡單的公司，即堅守一個地方為1億河南人蓋房子，彼時建業(yè)已經(jīng)蓋了16年，而如今建業(yè)把一件事做了27年。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)！

建業(yè)聚焦河南的省域化戰(zhàn)略開始面臨新時期、新河南、新樓市的新拷問。這是胡葆森最為關(guān)注的“時代之變”，“需求之變”、“行業(yè)之變”？彼時，擺在掌舵人胡葆森面前有太多的戰(zhàn)略考題：

• 從規(guī)模看，2017年400億，2018年812億，2019年預(yù)計破千億，規(guī)模天花板到了怎么辦？

• 從產(chǎn)業(yè)看，在一個內(nèi)陸省蓋房20多年后，未來依舊只是蓋房子是否會讓企業(yè)發(fā)展陷入瓶頸？

• 從模式看，拿地蓋樓賣房滾動開發(fā)、血拼高周轉(zhuǎn)的游戲已達到極限，模式難突破怎么辦？

• 從對手看，河南樓市成紅海，地產(chǎn)30強悉數(shù)到來，百強6成進入，建業(yè)如何面對“過江龍”？

• 從區(qū)域看，河南城市化率51.8%，到70%不會太久，舒服的上半場結(jié)束，煎熬的下半場來臨。

• 從客戶看，建業(yè)100多萬客戶多是高凈值人群，他們要好房子也要美好生活，是否該滿足？

• 從企業(yè)看，建業(yè)如何從紅海到藍海？如何與對手差異化競爭？如何保持企業(yè)持久健康發(fā)展？

• 從產(chǎn)品看，老胡強調(diào)沒任何理由為客戶提供二流產(chǎn)品和服務(wù)，新時期如何讓產(chǎn)品服務(wù)升級？

……

一大堆棘手的問題，建業(yè)必須突破傳統(tǒng)思維，戰(zhàn)略創(chuàng)新、模式突圍、構(gòu)建差異化戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展，必須滿足客戶的需求升級……

基于此，建業(yè)在2015年6月6日，也就是在建業(yè)23歲時，掌舵人胡葆森提出了建業(yè)新藍海戰(zhàn)略。

胡葆森宣布，建業(yè)2015年后要迅速從過去的房地產(chǎn)開發(fā)向新型生活方式服務(wù)商全面轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)變，意味著建業(yè)掀起了新的篇章。

建業(yè)，也從“建業(yè)時代”走向“建業(yè)+”時代，布局也開始從好房子向好生活大擴張。

好生活，新生活，建業(yè)+，這的確是一片更浩瀚的大海！

不同的是，過去地產(chǎn)開發(fā)也是海，只不過服務(wù)的海是藍海，而開發(fā)的海已然紅海！

更關(guān)鍵的問題是，藍海的蛋糕夠大嗎？夠支撐建業(yè)未來做大嗎？

以2018年河南專業(yè)機構(gòu)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，2018年河南樓市這個“紅?！贝蠹s有8000億，建業(yè)地產(chǎn)做到10%左右市占率，10%的市占率，其實已經(jīng)很高了。

考慮到河南城鎮(zhèn)化率還有20%左右提升，加上建業(yè)省域化戰(zhàn)略與河南省推行的“百城提質(zhì)”的戰(zhàn)略的高匹配，未來河南樓市的紅海預(yù)計超過1萬億，而建業(yè)在地產(chǎn)板塊，未來也或?qū)⑼黄?000億甚至更高，這對建業(yè)而言，或許只是時間問題。

建業(yè)+，加出“新生活”！

那么，說不清道不明的“新生活”，到底有多大了？

對此，建業(yè)以全社會零售總額來評價新生活的空間，根據(jù)2018年的保守數(shù)據(jù)，河南全年社會零售總額已經(jīng)高達2.2萬億，竟然是河南房地產(chǎn)市場總額的3倍左右。

更大的差異在于，地產(chǎn)在走下破路、下半場，但消費卻在升級，擴張。

尤其在河南建業(yè)所服務(wù)的百萬級高凈值客戶正在加速的消費升級，消費增長，也就是說2.2萬億的新生活藍海蛋糕還會持續(xù)變大，更關(guān)鍵的問題，建業(yè)+如何提高這個藍海的占有率？

自此，建業(yè)在地產(chǎn)下半場紅海更紅時，提前切入了一片少有人進入的“新藍?！?！

建業(yè)+所瞄準的新藍海，切入者少！

而建業(yè)+，更有土壤、有資本、有能力去切入！

事實上，“建業(yè)+”的玩法，并非建業(yè)專利，地產(chǎn)行業(yè)的“房企+”戰(zhàn)略很多，比如萬科+，泰禾+……地產(chǎn)慢慢趨于行業(yè)天花板，各大房企幾乎都在轉(zhuǎn)型，所以單從字面意思來看，建業(yè)+，并不算新鮮！

核心不同的是建業(yè)+的內(nèi)涵，或是建業(yè)+的土壤。

事實上，建業(yè)+不是簡單的多元化，也不是所謂的產(chǎn)業(yè)1+1大于2，建業(yè)+與其他標桿房企的“房企+”，歸納起來有5大不同，則是更值得同行關(guān)注的。

第一， 是定位不同。建業(yè)+在建業(yè)集團是“一級戰(zhàn)略”、“核心戰(zhàn)略”，而其他標桿房企+更多是“輔助戰(zhàn)略”，地產(chǎn)開發(fā)才是“核心戰(zhàn)略”、“主導(dǎo)戰(zhàn)略”。

老潘統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，在林林總總的百強房企+發(fā)布中，很多都是“一體兩翼”、“三駕馬車”、“四大航道”的定位和表述，所謂的房企+，只不過是圍繞地產(chǎn)上下游的產(chǎn)業(yè)延伸和“加法”，即在地產(chǎn)之外增添類似金融、服務(wù)、商業(yè)地產(chǎn)、物業(yè)、長租公寓、汽車、高科技、農(nóng)業(yè)等N多產(chǎn)業(yè)。而建業(yè)+，則更多是圍繞客戶需求去布局，整合和打造眾多客戶需要的新產(chǎn)業(yè)的“大一統(tǒng)”平臺，建業(yè)+的核心邏輯和前提是“客戶為先”，而其他房企+更多是基于產(chǎn)業(yè)上下游互補的邏輯。顯然，出發(fā)點和初心是不同的。

第二， 建業(yè)的“建業(yè)+”不是獨角戲，它既是“建業(yè)省域化戰(zhàn)略”的深化、又是建業(yè)大服務(wù)戰(zhàn)略的具體落地，三者如今組合在一起，讓建業(yè)整體戰(zhàn)略和商業(yè)模式上形成了“地產(chǎn)開發(fā)、運營和大服務(wù)”的一體化戰(zhàn)略，這就讓建業(yè)的所有創(chuàng)新和吃螃蟹在頂層設(shè)計上形成了戰(zhàn)略閉環(huán)。

• 首先，三者一體化在全國化很難實現(xiàn)，但建業(yè)在一個區(qū)域內(nèi)卻能發(fā)揮一體效應(yīng)，而且這種效應(yīng)不是加法，而是乘法效應(yīng)；

  
  

• 其次，“建業(yè)+”，既延伸了建業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的盈利，收入的局限性和瓶頸，又反過來為地產(chǎn)開發(fā)銷售賦能溢價快銷，過去賣房子只是一次生意，現(xiàn)在建業(yè)+可做客戶一輩子生意，這個2.2萬億蛋糕也足夠大，就看建業(yè)能切出多大一塊？據(jù)說目前“建業(yè)+”給出的目標是20億、40億、100億的營收目標，從老胡的期望來看，建業(yè)+要大展拳腳；

  
  

• 第三、省域化戰(zhàn)略和地產(chǎn)沖千億的擴張戰(zhàn)略，又反過來成為“建業(yè)+”加速推進的紅利，省域化戰(zhàn)略雖然難以實現(xiàn)全國東邊不亮西邊亮的區(qū)域輪動紅利，但卻讓建業(yè)更聚焦，把所有資源投資在河南內(nèi)，尤其是18個地級市，120個縣級市的“雙雙全覆蓋”以及“省、市、縣、鎮(zhèn)、村”5級市場的縱深布局和落子，以及開發(fā)銷售的增長以及每年5萬戶社區(qū)的交付，最終讓建業(yè)客戶基數(shù)更大、客戶分布更縱深且均勻，有這100多萬且日益增長的高凈值客戶，建業(yè)+就有了“底氣”。

第三、建業(yè)在河南省服務(wù)資源的“密集度”、“廣泛度”，是所有其他本土房企和外來全國化房企比擬不了的。

比如未來建業(yè)在河南會有10多個小鎮(zhèn)、兩大主題公園，20多個商業(yè)購物中心，10個高端酒店，80個幼兒園、中小學(xué)等。

這種差異是必然的，或是先天的，原因總結(jié)有二

• 其一，比如萬科、碧桂園的規(guī)模雖大，但若將規(guī)模分拆到每個省、每個地區(qū)就未必大了，而且巨頭的這種大，更多是在住宅銷售維度，而基于為客戶提供的本地服務(wù)資源、服務(wù)權(quán)益就是少之又少，這不是說巨頭沒這個能力，而是他們?nèi)珖瘧?zhàn)略的必然短板決定了的；事實上，外來一線房企往往是全國化布局和投資輪動選擇，他們看中的是中國房地產(chǎn)不均衡帶來的區(qū)域輪動、城市輪動機會。所以這樣的商業(yè)模式?jīng)Q策邏輯下，河南或鄭州，并非全國化規(guī)模房企的“愛的全部”，但對建業(yè)來說，河南是建業(yè)的100%、是老胡的100%。

• 其二，外來巨頭和河南本土房企更多聚焦在河南的鄭州，80%都沒有布局河南地級市、縣級市，這也導(dǎo)致其他房企在“大河南”18個地級市缺乏資源稟賦，而建業(yè)在18個地級市、120個縣級市全面布局，而且銷售額在河南14個地級城市占據(jù)第一，整體河南市占率高達10%，而且客戶數(shù)量高達100萬，這也是為何建業(yè)敢玩“百萬客戶游鄭州，游河南”的前提。值得一提的是，河南18個地級市與省會鄭州有的一拼，比如類似省會城市武漢在湖北GDP占據(jù)50%，虹吸效應(yīng)和中心地位顯著，但鄭州占據(jù)河南GDP僅僅20%左右，河南類似南陽地級市人口與鄭州一樣也突破1000萬，或者處于準千萬量級。有幾個類似周口的地級市去年建業(yè)住宅銷售突破100億，顯然，河南18個地級市中的優(yōu)秀者與鄭州PK，無論人口數(shù)量，還是經(jīng)濟較量，并不遜色太多，這樣的情況下，建業(yè)在鄭州和18個地級市全覆蓋，其整體資源覆蓋度就更縱深、更均衡，建業(yè)+戰(zhàn)略就能廣泛覆蓋河南各大地級市。

第四、胡葆森個人和建業(yè)集團在河南的“品牌”與“商譽”，這是其他房企不能比擬的。

根植中原，造福百姓，為河南人建造好房子，為河南人提供好生活……建業(yè)27年耕耘河南，不出河南，這一情懷或是近乎偏執(zhí)狂的河南熱土的固守，讓建業(yè)和老胡在河南老百姓心中口碑非常好。事實上，企業(yè)無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，還是建業(yè)人，其實都是企業(yè)情懷和企業(yè)價值觀的折射。而更多房企進入河南，很多都是在商言商，或者割韭菜的心態(tài)，到了最肥沃的鄭州市場，弄一批房子賣掉后就離開了，他也不在乎房子之后出了問題怎么辦？建業(yè)在河南，正如胡葆森的口頭禪一樣，別人是游擊戰(zhàn)，建業(yè)是陣地戰(zhàn)，必須重視老百姓口碑。

在河南，建業(yè)沒有任何理由為客戶提供二流產(chǎn)品和服務(wù)。

不僅僅是賣房子，深耕河南的建業(yè)還持有、運營、服務(wù)很多持有型資產(chǎn)，這是其他割韭菜房企所拒絕的。

第五：在河南，建業(yè)擁有100萬業(yè)主的客戶基數(shù)是其他房企所不具備。

截止目前，建業(yè)在河南擁有100多萬業(yè)主，加上15萬學(xué)生家長（建業(yè)教育集團）、超過10000位的君領(lǐng)會會員，4000萬\年的商業(yè)客流、300萬球迷、酒店年客戶接待量高達1200萬人次……不僅僅是數(shù)量龐大，而且建業(yè)業(yè)主不是“泛客戶群”，不是普通人群，而是大多都是高凈值人群，而且建業(yè)深耕河南27年，一直強調(diào)與客戶的互動、能夠清晰知道客戶的訴求、需求和需要，建業(yè)與業(yè)主的距離，信任度，以及對業(yè)主需求把握的精準度是其他外來房企所不能比擬的。

所以，建業(yè)+戰(zhàn)略是有前提的，正因為建業(yè)+的5大不同，才讓建業(yè)+戰(zhàn)略，你學(xué)不會！

如何能把建業(yè)和100萬業(yè)主連接在一起？且低成本、高效的連接？

如何讓業(yè)主更便捷、更快速享受到建業(yè)最全、最新的服務(wù)資源？

如何讓業(yè)主在建業(yè)+某業(yè)態(tài)享用時能便利對接其他建業(yè)+的業(yè)態(tài)服務(wù)？

如何能在建業(yè)豐富資源和眾多客戶之間形成真正有效的互動、溝通？

……

對此，這一系列關(guān)鍵問題的答案就是“建業(yè)+”。

建業(yè)+，加出新生活！

它既不是傳統(tǒng)的物業(yè)社區(qū)公司概念，也不是房企+的某個產(chǎn)業(yè)，而是統(tǒng)籌建業(yè)+旗下酒店、商業(yè)、科技等所有產(chǎn)業(yè)板塊，站在滿足客戶美好生活的出發(fā)點，去推進建業(yè)+和為1億河南人提供好生活愿景的落地。

某種程度上，這個新生活集團，是建業(yè)自我迭代的“新物種”，也是建業(yè)新戰(zhàn)略的一個“戰(zhàn)略標簽”！

為了這個建業(yè)+的落地，胡葆森親自擔任了整個建業(yè)+大服務(wù)體系的總設(shè)計師和組長?？鄲赖氖?，7、8年前沒有互聯(lián)網(wǎng)APP，建業(yè)+的產(chǎn)業(yè)覆蓋度也在不斷積累，直到2019年，萬事俱備，只欠東風(fēng)，承接“建業(yè)與百萬客戶”溝通、交流、互動的超級平臺——建業(yè)+app終于誕生了！

建業(yè)+App ，表面上是個App，實質(zhì)是一個超級服務(wù)平臺！

“建業(yè)+”app面市后，將為全省 4000 萬商業(yè)客流、100 萬業(yè)主、15 萬學(xué)生及家長、10 萬員工及家屬和 8000 余名君鄰會會員提供全時間、區(qū)域無盲點的生活服務(wù)，而整個建業(yè)新生活服務(wù)體系將涵蓋“物業(yè)管理、優(yōu)選生活、智慧社區(qū)、品質(zhì)居住、定制旅游、精致酒店、商業(yè)管理、農(nóng)業(yè)發(fā)展、文旅運營、高端會員組織”等多元業(yè)務(wù)，成為建業(yè)版的河南新型生活方式超級服務(wù)體系。服務(wù)體系種類之全、商家之多、覆蓋之廣，在河南很難找出第二家！

在這個高能App平臺里，建業(yè)集結(jié)了“3大類”服務(wù)資源。

第一類：建業(yè)自身27年積累的多產(chǎn)業(yè)、多業(yè)態(tài)、多領(lǐng)域的產(chǎn)品服務(wù)資源；

第二類：建業(yè)眾多的合作方資源，比如商場里面的品牌商家租戶，他們雖然不是隸屬于建業(yè)，但建業(yè)因為“優(yōu)秀甲方”的優(yōu)勢，可以約束這些品牌商家，比如Prada，當建業(yè)+為了打造差異權(quán)益，即建業(yè)+會員在Prada專賣店只要買夠5000元，就必須贈送一個Prada小錢包，建業(yè)開玩笑表示，如果不送明年就別租店了，直接調(diào)換GUCCI，如此以來，建業(yè)往往能夠給予客戶頂級商家之外的“額外優(yōu)惠”、“局部特權(quán)”。

第三類是建業(yè)全方位整合的數(shù)不勝數(shù)的“品牌聯(lián)盟”商家。

截止目前，建業(yè)+已與國內(nèi)知名平臺如京東、網(wǎng)易嚴選/考拉、順豐優(yōu)選、中糧我買網(wǎng)強強聯(lián)合，同時與國內(nèi)知名品牌企業(yè)如眾品集團、海底撈、白象等建立戰(zhàn)略合作，涵蓋格力、美的、海爾、三菱等數(shù)千個品牌，超十萬種商品，包含家電、手機、電腦、酒水、糧油、旅游等 14 大品類。 同時，本地體驗服務(wù)方面，建業(yè)+已與車享家、鄭州法利瑪莎拉蒂、魯班張等在內(nèi)的“139個頭部品牌”商家、502 家門店達成深度合作。

線上，有一鍵可達的“建業(yè)+”APP

線下，有遍布全省的服務(wù)網(wǎng)點。

建業(yè)+App，最終消除時間空間距離，隨時隨地暢享全時段、全功能、全地域的“建業(yè)+”大服務(wù)體系，最終建業(yè)的100萬客戶，可以獨享專享一種“建業(yè)式的特權(quán)”——即“買啥都是進貨價，走哪兒都是 VIP”的海量權(quán)益。

建業(yè)的服務(wù)特權(quán)，往往超乎你想象！比如在強勢平臺京東等平臺，建業(yè)會員可以享受“折上折”特權(quán)。

你可能會奇怪，京東本身就有折扣，為何京東這么大的超級平臺還愿意給出“建業(yè)+”會員折上折的特權(quán)？

這核心的邏輯還是在商言商，建業(yè)+百萬會員能夠有助于京東的生意更好、而且可以實現(xiàn)雙贏和多贏。比如以建業(yè)+某社區(qū)業(yè)主在京東平臺購買白酒“五糧液”為例，比如京東五糧液一瓶大概是1070多元，而對接的建業(yè)+App平臺上只有800多元，為何有這么高的獨享優(yōu)惠？

答案很簡單，建業(yè)+App通過社區(qū)團購，拼夠10瓶、20瓶后就可以一次1整箱五糧液統(tǒng)一運到建業(yè)服務(wù)驛站，唯一差別就是建業(yè)+這個平臺團拼可能要多出1到3天，但是團拼之后一整箱的物流成本比一次一瓶個人配送的物流成本，就大大降低了。如此以來，這樣批量采購、團拼的模式也反向降低了京東的成本，并提升了銷量，這是多贏了。

截止目前，建業(yè)+App剛上線，已經(jīng)有近140萬客戶下載安裝了這個APP！

單一的企業(yè)，有人賣產(chǎn)品，有人賣服務(wù)；

多元化的企業(yè)最多賣不同的產(chǎn)品和服務(wù)；

對建業(yè)+而言，建業(yè)新生活提供是一個超級平臺服務(wù)，它以客戶需求為出發(fā)點，整合建業(yè)內(nèi)外部所有資源，最終提供綜合性的服務(wù)平臺。而“買什么都是進貨價，到哪兒都是VIP”，這是建業(yè)+服務(wù)價值的一個通俗表達！

面對客戶，建業(yè)新生活服務(wù)體系可以總結(jié)為三大價值。

第一、提供讓你“想不到”的豐富多彩的海量會員權(quán)益；

第二、引導(dǎo)你更多體驗線下服務(wù)之美妙，而不是過多時間在線上，因為建業(yè)+的服務(wù)體驗會超預(yù)期；

第三，  類似建業(yè)特權(quán)、優(yōu)惠、專屬的海量服務(wù)權(quán)益體驗是有“保障”的，可向商家追責的！

建業(yè)+的服務(wù)權(quán)益感是很鮮明的、顯性化的。

首先是獲得感很強?，F(xiàn)代消費心理學(xué)的根本是，消費者不是追求便宜，而是追求便宜感，即更高的性價比的感知是很重要的決策依據(jù)。對建業(yè)+的服務(wù)權(quán)益而言，核心有2大獲得感。

建業(yè)會員花同樣的錢，就能得到更好或更多的品質(zhì)服務(wù)，反過來就是同樣的高品質(zhì)服務(wù)，建業(yè)會員只需要出相對更少的錢就有資格獲取，這是一種很強的獲得感，即高性價比；

很多服務(wù)或者是產(chǎn)品，可能是非建業(yè)會員花錢買都買不到的服務(wù)，但是通過建業(yè)+成為會員后，你就能夠得到，這是權(quán)益的專屬權(quán)，獨享權(quán)，這一點讓建業(yè)會員很有優(yōu)惠感。

以建業(yè)+服務(wù)平臺的聯(lián)盟商家“海底撈”為例，海底撈大家都很喜歡，但每次去消費都要排隊1、2個小時，基于此，建業(yè)+以河南100多萬中高凈值客戶為談判籌碼，與海底撈溝通，每家餐廳包5到10張桌位，即只要是建業(yè)+的會員，就可以直接入席，不排隊……事實上，這種小小的特權(quán)，是花錢都買不到的優(yōu)越感和便利感。

第三：服務(wù)更加智能化、個性化。

今天已經(jīng)是智能化、物聯(lián)化時代，也因此，建業(yè)+的大服務(wù)也強調(diào)在權(quán)益多、內(nèi)容多的情況下，加大對客戶智能化、個性化的服務(wù)。比如更人性化、親民的互動，比如建業(yè)酒店，通過人臉識別就已經(jīng)提前知道您是建業(yè)+的會員；比如你所在的社區(qū)鄰居都在用某一服務(wù)、某一權(quán)益，建業(yè)+就會智能推送給你參考；比如根據(jù)你的消費大數(shù)據(jù)識別出你的需求，比如你喜歡健身，建業(yè)+app就可以定向精準推送一些健康食品、養(yǎng)生相關(guān)的權(quán)益。比如你已經(jīng)一個星期沒運動了，這不合適，正好建業(yè)足球小鎮(zhèn)有優(yōu)惠空場，可以去踢一場球。

世界那么大，我想去看看，這是很多人的心聲，很多人喜歡一場說走就走的旅行。

在建業(yè)+服務(wù)體系中，建業(yè)+app雖然集成了很多有趣好玩的，但建業(yè)并希望業(yè)主停留在線上，而是希望會員走出去去體驗好生活，體驗建業(yè)豐富的服務(wù)場景和有態(tài)度的生活方式。

建業(yè)+app最終只是最新、最全、最優(yōu)惠的服務(wù)的一個展示平臺，一個建業(yè)+與100多萬會員的溝通平臺。

比如建業(yè)發(fā)起的百萬客戶免費游鄭州，即號召全省18個地級市的建業(yè)會員可以連接在一起，集中組團去游鄭州，去探索本地文化、歷史、美食、風(fēng)景等。

“百萬客戶游鄭州下一步是游河南，我們自己的旅游公司，自己的酒店公司，我們自己的所有的各地的君鄰會的小伙伴啊來組織這件事。”發(fā)布會上，胡葆森強調(diào)！ 

好的服務(wù)核心還要有監(jiān)管！即對服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督和維權(quán)保證。

一方面，建業(yè)+希望整合越多越多的聯(lián)盟商家，第三方機構(gòu)為客戶服務(wù)，另一方面，如何有效保證越來越多第三方服務(wù)商家的質(zhì)量，反過來，建業(yè)會員突破100萬，建業(yè)+app有140萬用戶，未來還會增長到200萬、500萬，那么如何對建業(yè)+app和建業(yè)會員給予服務(wù)的追蹤、關(guān)懷和服務(wù)品質(zhì)保障？這是建業(yè)+思考的問題。

如何品質(zhì)保障？建業(yè)有自己的關(guān)鍵舉措。

首先，是主要服務(wù)的高覆蓋性。建業(yè)+app是一個開放的服務(wù)平臺，但事實上，再多的服務(wù)，也不可能滿足會員好生活的全部，但建業(yè)希望自身提供或整合的服務(wù)資源，整體從客戶出發(fā)點來“布局”和“聚焦”，即至少要覆蓋大多客戶的高頻需求、比如日常喜歡出行的地方，比如常去吃飯的餐飲，甚至日常最重要的活動，都會納入建業(yè)+平臺，目的很簡單，即希望在建業(yè)+app平臺上，基本能解決大部分高頻需求。

第二、建立了“建業(yè)先行賠付”的擔責機制。建業(yè)表示，如果在建業(yè)+app平臺下，客戶如果享受到很差的服務(wù)和產(chǎn)品，建業(yè)確認后即會先行賠付，然后自己再和商家進行談判對接；

第三，對商家建業(yè)+平臺也進行監(jiān)督考核。如果出現(xiàn)服務(wù)事故，第一次會黃牌警告，第二次直接紅牌出局。

建業(yè)新生活服務(wù)體系到底該如何落地？

建業(yè)如何“操盤”建業(yè)+這個超級項目？

對此，老潘總結(jié)下來，核心有5大策略。

建業(yè)新生活是建業(yè)+戰(zhàn)略的承接組織，在建業(yè)，用最樸素簡單的視角去看：

“建業(yè)地產(chǎn)”造好房子，

“新生活集團”造“好生活”

兩者分工明確，相互協(xié)同，最終1+1大于2。

即凡是涉及重資產(chǎn)的投資、開發(fā)、建造則由建業(yè)地產(chǎn)負責，而凡是涉及運營、服務(wù)的輕資產(chǎn)等，無論是住宅物業(yè)，商業(yè)運營、農(nóng)業(yè)運營服務(wù)、小鎮(zhèn)運營等都由新生活集團負責。

同時在新生活服務(wù)體系上，建業(yè)服務(wù)完全領(lǐng)先和區(qū)隔了傳統(tǒng)的物業(yè)服務(wù)，在行業(yè)率先構(gòu)建三級客服服務(wù)體系，這不僅是在河南，在全國范圍內(nèi)也是少有的！

何為建業(yè)三級服務(wù)體系？

• 即提供滿足業(yè)主居住環(huán)境和生活安全需求的 1.0 基礎(chǔ)服務(wù)；

• 依托社區(qū)服務(wù)站、建業(yè)+APP，提供業(yè)主線上+線下全維生活需求的 2.0 增值服務(wù)；

• 依托君鄰會、“建業(yè)+”幸福生態(tài)系統(tǒng)，打造新型鄰里關(guān)系的 3.0 定制服務(wù)三級服務(wù)體系

建業(yè)+，新生活可以嫁接太多的服務(wù)內(nèi)容，但選定領(lǐng)域后如何去把握操盤和服務(wù)商家的量級？行業(yè)第二名、第三名是否都可以加入成為聯(lián)盟商家？這是很現(xiàn)實的命題，建業(yè)+必須給出明確答案。

對此，建業(yè)+確立了2大原則。

首先是第一原則。即首先是規(guī)模效應(yīng)，行業(yè)第一意味著綜合競爭力；

其次，如果在短時間在河南省這個行業(yè)，建業(yè)自身能夠做到行業(yè)第一，那么，建業(yè)就自己組建團隊去做；但反過來，如果自己短期做不到第一，那么建業(yè)就主動跟行業(yè)第一去合作、甚至收購。

第二是互為唯一原則。即建業(yè)+在于供應(yīng)商戰(zhàn)略合作時會強調(diào)“互為唯一”雙贏法則，舉個例子，以空調(diào)產(chǎn)品為例，假設(shè)建業(yè)+就跟格力合作，整個建業(yè)+線上app平臺就不再與其他空調(diào)品牌合作，只跟格力合作，這樣就能在建業(yè)客戶這里保證足夠的成交體量，這樣反過來，格力也會對建業(yè)+會員的重視度才具備條件，那么反過來，格力在價格或服務(wù)上也要針對建業(yè)+給予更低的折扣，是唯一的價格。

兩者互為唯一的法則，最終構(gòu)建了一個雙贏的生態(tài)。

組織變革對建業(yè)+戰(zhàn)略也非常關(guān)鍵。

在建業(yè)看來，當下的企業(yè)組織的邏輯更多是治理，是金字塔的組織格局，這是典型工業(yè)化時代的管控邏輯，是為了滿足管理者的管控需求，但并不是一個服務(wù)時代的組織邏輯。

基于此，建業(yè)為了實現(xiàn)更好對100萬客戶會員的服務(wù)，進行了組織層面的變革。

首先，之前地產(chǎn)集團的客戶服務(wù)熱線開始升級，9617777升級為集團最高級的服務(wù)資源指揮服務(wù)中心。在之前，9617777是在地產(chǎn)集團的客戶服務(wù)部，隸屬于三級機構(gòu)，主要負責集團、地產(chǎn)集團的客戶服務(wù)，未來建業(yè)已經(jīng)將其升級為建業(yè)大集團服務(wù)中心，由它調(diào)動建業(yè)集團4個板塊所有的資源來為客戶服務(wù)。

它的第一使命是要調(diào)動所有資源。當然，類似建業(yè)旗下任何服務(wù)站都是建業(yè)的業(yè)務(wù)“前臺”。

其次，中臺是一個強大的賦能平臺，是一個任務(wù)分配平臺，智慧分配到對應(yīng)的服務(wù)工程師，比如物業(yè)的問題就直接到物業(yè)工程師，縮短過去的中間層層轉(zhuǎn)移的中間流程，任務(wù)直接到終端的服務(wù)維修人員，這樣效率更高。

其三，后臺進行管理費用的組織優(yōu)化，即針對服務(wù)+各個領(lǐng)域進行“人事共享”+“財務(wù)共享”，即后端的人和錢，建業(yè)幫忙商家解決，前臺做好業(yè)務(wù)（做事）就好了。的確，企業(yè)無非是管人、管錢、管事。而在服務(wù)行業(yè)，管理費用往往占據(jù)一大半，費用較高，而建業(yè)基于后臺的“人事共享”+“財務(wù)共享”的打通，有效的節(jié)約的管理費用。

如何讓服務(wù)從被動到主動？

如何讓服務(wù)產(chǎn)生更多的價值和激勵？

如何讓服務(wù)品質(zhì)被監(jiān)督，良幣驅(qū)逐劣幣？

對此，建業(yè)+App采取了一種對服務(wù)人的結(jié)果打分機制。這就好比滴滴打車的5星評級一家，不同的客戶對這個司機的出行服務(wù)和體驗進行打分。2分、3分、5分皆有。

建業(yè)+通過9617777升級為集團資源指揮調(diào)動中心后，系統(tǒng)平臺指派的服務(wù)工程師、服務(wù)專員等都將被“打分”，而且這個打分評價的權(quán)利直接交給客戶，這就讓建業(yè)+后臺服務(wù)關(guān)注客戶體驗和訴求，激勵和倒逼每一個服務(wù)人持確保服務(wù)品質(zhì)，甚至不斷提升服務(wù)口碑和打分。

還有倒逼機制確實很好。打分，如果像嘀嘀打車，我構(gòu)建一個平臺，你實際就是專心開車就完了。客戶直接評價你倒逼給你打分，打分之后就可以倒逼這個商家或服務(wù)經(jīng)理提升服務(wù)品質(zhì)。這一點有些像海爾前端的員工的創(chuàng)客化。

目前建業(yè)+則對后臺服務(wù)流程、服務(wù)人評分、服務(wù)結(jié)果等進行了打分機制，建業(yè)+也安全變成一個數(shù)字化的戰(zhàn)略，有了數(shù)字化，就能數(shù)據(jù)決策，反過來倒逼服務(wù)品質(zhì)持續(xù)提升。

定制模式，一直是消費者到企業(yè)最短的交易模式！

在服裝等其他領(lǐng)域，行業(yè)有成熟的定制模式，但在房地產(chǎn)，行業(yè)內(nèi)少有企業(yè)能夠做到真正定制化。但在建業(yè)+大服務(wù)體系下，就連造房子，開始從過去的批量造房子再賣給個人到如今建業(yè)開始為高端業(yè)主提供“好房子”定制服務(wù)。

模式很簡單，核心就是建業(yè)先找到目標客戶，通過與大家互動溝通宣傳，通過投票，通過網(wǎng)上征集，通過填寫意見表等等各種形式，去看大家對于好房子，對于他心中理想居所到底是一個什么樣的要求，他想住在什么樣的地方，希望有哪些生活配套，他的家里有哪樣的生活設(shè)施。在收集400個客戶之后，建業(yè)即將創(chuàng)新推出來一個定制化的產(chǎn)品。  

建業(yè)+，你學(xué)不會

建業(yè)+，正在形成建業(yè)整體戰(zhàn)略的閉環(huán)

建業(yè)+，也助力建業(yè)從過去單一地產(chǎn)的紅海到更大藍海去擴張和遨游

建業(yè)+，2019年20億，2020年40億，2021年100億，這些都是對建業(yè)+的期許

建業(yè)+，4歲了！

少數(shù)人走得路，注定任重而道遠！